كنوز التسابيح فى رمضان

كل عام وكل الأمة الأسلامية والعربية بخير وصحة وسعادة بمناسبة شهر رمضان الكريم أعاده الله علينا وعليكم بالخير واليمن والبركات.

شهر صوم وقرآن وعمل وعبادة ، اللهم تقبل منا ومنكم واجمعنا معاً فى زيارة بيت الله الحرام ومسجد رسوله الكريم.

اللهم صلى على محمد وعلى آل محمد … كما صليت على ابراهيم وعلى آل ابراهيم

وبارك على محمد وعلى آل محمد … كما باركت على ابراهيم وعلى آل ابراهيم … فى العالمين انك حميد مجيد

أعوذ بالله السميع العليم من الشيطان الرجيم
أعوذ بالله السميع العليم من الشيطان الرجيم
أعوذ بالله السميع العليم من الشيطان الرجيم
هو الله الذي لا اله إلا هو عالم الغيب والشهادة هو الرحمن الرحيم
هو الله الذي لا اله إلا هو الملك القدوس السلام المؤمن المهيمن العزيز الجبار المتكبر سبحان الله عما يشركون .
هو الله الخالق البارئ المصور له الأسماء الحسنى يسبح له ما في السماوات والأرض وهو العزيز الحكيم .من قالها يصلى عليه 70 ألف ملك

وإذا مات وكان قد قرائها يصبح شهيد بإذن الله

“اللهم أنت ربى لا اله الا أنت ، خلقتنى وأنا عبدك ، وأنا على عهدك ووعدك ما استطعت ، أعوذ بك من شر ما صنعت ، أبوء لك بنعمتك عليَّ وأبوء بذنبى ، فأغفر لى ، فإنه لا يغفر الذنوب الا انت”

من قالها فى نهار موقناً بها فمات من يومه قبل أن يمسى فهو من أهل الجنة ، ومن قالها من الليل وهو موقن بها فمات من ليلته قبل أن يصبح فهو من أهل الجنة

سبحان الله وبحمده عدد خلقه ورضا نفسه وزنة عرشه ومداد كلماته

من قالها ثلاث مرات كانت له أفضل من تسبيح يوم كامل بإذن الله تعالىاللهم أنى استغفرك لذنبي ولأمي وأبى وزوجتي وإخوتي وأبنائي والمؤمنين والمؤمنات والمسلمين والمسلمات الأحياء منهم والأموات إلى يوم الدين

من دعا بها اكتسب مليارات الحسنات بعدد المؤمنين والمؤمنات منذ بدء الخلق إلى نهايته بإذن الله تعالى

ولا تنسونا فى صالح الدعاء بظهر الغيب

بشرى : منحة مجانية لدراسة ماجستير ادارة الأعمال

برنامج الماجستير في إدارة الأعمال

Master of Business Administration (MBA)

من الجامعة الافتراضية الدولية في المملكة المتحدة

International Virtual University (U.K)

www.ivu.org.uk

 

 

تتشرف إدارة الفرع العربي من الجامعة الافتراضية الدولية ( المملكة المتحدة ) المتخصصة بتقديم برنامج الماجستير في إدارة الأعمال في أكثر من 20 تخصصاً فرعياً تضم جميع الاختصاصات الإدارية الأكثر تميزاً ، لمزيد من التفاصيل يرجى مراجعة الرابط التالي :

http://www.ivu.org.uk/arabic/

بإعلامكم عن تقديم 10 منح دراسية مجانية تتم عن طريق القرعة بإشراف السيد Mick Carpenter مدير برنامج الماجستير في إدارة الأعمال في الجامعة الافتراضية الدولية ، و سوف تتم القرعة في يوم 21/7/2008 و سوف يتاح للذي يفوز بالقرعة دراسة برنامج الماجستير في إدارة الأعمال باللغة العربية أو الإنكليزية حسب رغبته و ذلك عن طريق القسم العربي من الجامعة الافتراضية الدولية ( المملكة المتحدة )

للمشاركة في القرعة يرجى إرسال السيرة الذاتية بالإضافة إلى صورة عن جواز السفر أو الهوية الشخصية و ذلك إلى العنوان الالكتروني لإدارة القسم العربي للجامعة الافتراضية الدولية ( المملكة المتحدة ):

arabic@ivu.org.uk

مع شرط أن يكتب في عنوان الرسالة ( Scholarship ) و سوف يتم إعلام جميع المتقدمين عقب إجراء القرعة بثلاثة أيام عن النتيجة التي حصلوا عليها ، مع الإشارة إلى وجود العديد من جوائز الترضية للذين لن يوفقوا بنتيجة القرعة في الحصول على منحة دراسية مجانية في برنامج الماجستير في إدارة الأعمال .

لمزيد من التفاصيل يرجى مراجعة موقع القسم العربي من الجامعة الافتراضية الدولية :

 

http://www.ivu.org.uk/arabic/

 

العادات السبع لإستيفان كوفى

إن نموذج العادات السبع من معلم القيادة والإدارة لإستيفان كوفى هو نظرية قابلة للتطبيق فى حياتنا الشخصية، وحياتنا الإجتماعية وحياتنا العملية. على أية حال إطار العادات السبعة قابل للتطبيق للقادة والمديرين . لذلك يصر استيفان كوفى على أنّ أيّ برنامج من الإعتماد على النفس فعال و ينبغي ان يبدأ مع منهج ”من الداخل للخارج“، اكثر من النظر نحو مشاكلنا لأنّ “تكون خارجة” كمنهج الخارج للداخل . نحن يجب أن نبدأ بفحص شخصيتنا الخاصة، أمثلتنا، ودوافعنا.

 

العادات السبع حسب رؤية استيفان كوفى هى :

1.  كن عامل فعال : هذه القدرة للسيطرة على البيئة، بدلا من التعارض، كما يحدث في أغلب الأحيان. ويحتاج المديرين للسيطرة على بيئتهم الخاصة، استعمال تقرير المصير والقدرة للرد على الظروف المختلفة.

2.  ابدأ بالنهاية الموجودة بالعقل : هذا يعني بأن المدير او القائد يجب أن يكون قادر على رؤية النتيجة المطلوبة، والتركيز على الأنشطة التي تساعد لإنجاز تلك النهاية.

3.  ضع الأهم قبل المهم : أي مدير او قائد يجب أن يدير شخصيته الخاصة. شخصيا. والمديرين يجب أن يطبقوا الأنشطة التي تهدف لإنجاز العادة الثانية. والعادة 3 ثانيا، أو ابتكار مادى.

4.  فكر بالفوز – فوز : هذه السمة الأكثر أهمية للقيادة الشخصية، لأن أكثر الإنجازات مستندة على الجهد المشترك. لذا الهدف من الضروري أن يكون الفوز للكل.

5.  عليك أن تُفهم أولا لكى تَفهم بعد ذلك : بتطوير وإبقاء العلاقات الإيجابية خلال الاتصالات الجيدة، يصبح المدير او القائد مفهوم من قبل الآخرين ، وهو يمكن أن يفهم الأتباع.

6.  التعاون : هو عادة التعاون المبدع : المبدأ هو التعاون نحو إنجاز الغرض الذى يتحقق أكثر في أغلب الأحيان، من الذى يمكن بلوغه من قبل أفراد يعملون بشكل مستقل.

7.  سن المنشار : يجب أن نتعلم من تجاربنا السابقة ، ويجب أن نشجع الآخر كى تقوم بالمثل، ويرى استيفان كوفى التطوير كأحد السمات الأكثر أهمية لتصبح قادر على تحمل التحديات، وللطموح نحو المستويات الأعلى من القدرة.

في كتابه عام 2004 “العادة الثامنة”:

8.      أوجد صوتك وألهم الآخرين لإيجاده : الكفاح نحو “العظمة”، يقصد أن تتصرف باستقامة وأن تساعد الآخرين لنفس العمل. وطبقا لاستيفان كوفى، تمثل هذه العادة البعد الثالث من نموذجه. العظمة تتداخل مع:

·   عظمة الشخصية : انطباق العادات الـ7 في أشكال: الرؤية والانضباط والعاطفة والضمير.

·   عظمة القيادة : تطابق الـ4 أدوار للقيادة، التى تشكل العادات الـ7:

o                    إيجاد طريق : خلق المخطط.

o                    الاصطفاف : خلق نظام رائع تقنيا من العمل.

o                    التفوّيض : إطلاق الموهبة، والطاقة، ومشاركة الناس.

o                    النموذج : لبناء الثقة مع الآخرين. كقلب القيادة الفعالة.

·   عظمة تنظيمية : هذا يوجد الوضوح، الالتزام، التفسير، التعاون، ويمكن تحمل مسؤولية.

أصبحنا مركز تمثيل لأكبر جامعة الكترونية فى العالم

الحمد لله تعالى لقد حصلنا على موافقة أكبر وأعرق وأقدم جامعة الكترونية فى العالم بالمملكة المتحدة البريطانية لتمثيلها فى مصر انشاءالله لمنح درجات الماجستير والدكتوراة فى إدارة الأعمال وكذلك درجة البكالوريوس فى التخصصات الممنوحة من الجامعة وجارى استيفاء شروط الجامعة من مقر ومعامل لبدء الدراسة بإذن الله تعالى.

نرجو من الله أن يوفقنا ويوفق الجميع لرفعة هذا الوطن ، كما نرجو من السادة الأصدقاء معاونتنا بالمشورة.

وبهذه المناسبة نعلن عن حاجة مركز التمثيل فى مصر الى كوادر أكاديمية وادارية للعمل به من كافة التخصصات.

كما يسر المركز أن يعلن عن حاجته الى وكلاء بمحافظات ومدن مصر وفقاً للشروط الموضوعة من طرف الجانب الانجليزى فى هذا الشأن والمعلنة بالمركز.

مع خالص الشكر لكل الاصدقاء

من كنوز التسبيح فى رمضان

كل عام وكل الأمة الأسلامية والعربية بخير وصحة وسعادة بمناسبة شهر رمضان الكريم أعاده الله علينا وعليكم بالخير واليمن والبركات.

شهر صوم وقرآن وعمل وعبادة ، اللهم تقبل منا ومنكم واجمعنا معاً فى زيارة بيت الله الحرام ومسجد رسوله الكريم.

اللهم صلى على محمد وعلى آل محمد … كما صليت على ابراهيم وعلى آل ابراهيم

وبارك على محمد وعلى آل محمد … كما باركت على ابراهيم وعلى آل ابراهيم … فى العالمين انك حميد مجيد

أعوذ بالله السميع العليم من الشيطان الرجيم
أعوذ بالله السميع العليم من الشيطان الرجيم
أعوذ بالله السميع العليم من الشيطان الرجيم
هو الله الذي لا اله إلا هو عالم الغيب والشهادة هو الرحمن الرحيم
هو الله الذي لا اله إلا هو الملك القدوس السلام المؤمن المهيمن العزيز الجبار المتكبر سبحان الله عما يشركون .
هو الله الخالق البارئ المصور له الأسماء الحسنى يسبح له ما في السماوات والأرض وهو العزيز الحكيم .من قالها يصلى عليه 70 ألف ملك

وإذا مات وكان قد قرائها يصبح شهيد بإذن الله

“اللهم أنت ربى لا اله الا أنت ، خلقتنى وأنا عبدك ، وأنا على عهدك ووعدك ما استطعت ، أعوذ بك من شر ما صنعت ، أبوء لك بنعمتك عليَّ وأبوء بذنبى ، فأغفر لى ، فإنه لا يغفر الذنوب الا انت”

من قالها فى نهار موقناً بها فمات من يومه قبل أن يمسى فهو من أهل الجنة ، ومن قالها من الليل وهو موقن بها فمات من ليلته قبل أن يصبح فهو من أهل الجنة

سبحان الله وبحمده عدد خلقه ورضا نفسه وزنة عرشه ومداد كلماته

من قالها ثلاث مرات كانت له أفضل من تسبيح يوم كامل بإذن الله تعالىاللهم أنى استغفرك لذنبي ولأمي وأبى وزوجتي وإخوتي وأبنائي والمؤمنين والمؤمنات والمسلمين والمسلمات الأحياء منهم والأموات إلى يوم الدين

من دعا بها اكتسب مليارات الحسنات بعدد المؤمنين والمؤمنات منذ بدء الخلق إلى نهايته بإذن الله تعالى

ولا تنسونا فى صالح الدعاء بظهر الغيب

كل عام والأمة الاسلامية بخير

كل عام وأنتم بخير بمناسبة شهر رمضان الكريم أعاده الله علينا وعليكم وعلى الأمة الاسلامية جمعاء بالخير واليمن والبركات ، اللهم اجعلنا من عتقاء الشهر الكريم يا أكرم الأكرمين يا أرحم الراحمين يارب العالمين ، وصلى اللهم على أفضل الخلق أجمعين سيد الأولين والآخرين سيدنا ونبينا وحبيبنا محمد صلوات الله وسلامه عليه وعلى أهله وأصحابه وذريته ومن تبعه بإحسان الى يوم الدين

السلطات المصرية تعلن صدمتها لتعرض مبعوث الأزهر في لنـدن لاعتداء وحشـي

أعربت السلطات المصرية عن شعورها بصدمة عنيفة، وبدت القاهرة أمس غاضبة بشدة، لتعرض مبعوث الأزهر ببريطانيا الشيخ محمد مصطفى السلاموني لاعتداء وصفته وزارة الخارجية المصرية بأنه “اعتداء وحشي متعمد”، كما كلفت السفارة المصرية في لندن بمتابعة التحقيقات حول الحادث، فيما قال الأزهر إن مبعوثه تعرض لـ”اعتداء إجرامي” ينم عن كراهية وتعصب. وناشدت السلطات المصرية (وزارة الخارجية والأزهر) السلطات البريطانية العمل على الحيلولة دون تكرار مثل هذه الحوادث مستقبلا.

من جهته قال مقربون من الشيخ السلاموني إن حالته تتحسن تدريجيا، إلا ان الضمادات الموضوعة على عينيه تحرمه من رؤية زواره من أئمة المركز الاسلامي وأبناء الجالية المسلمة الذين توافدوا على مستشفى “وسترن أي” بمنطقة مارلبورون. واضافوا ان من المقرر اجراء عملية جراحية اخرى للشيخ السلاموني بعد اسبوعين بعد ان تستقر حالته الطبية. وقالت وزارة الخارجية في بيان على لسان المتحدث الرسمي باسمها (حسام زكي) “إن وزارة الخارجية تلقت ببالغ القلق الأنباء الواردة من لندن بشأن قيام شخص آيرلندي بالاعتداء الوحشي على إمام مصري بالمركز الإسلامي الكبير في لندن”.

وأشار إلى أن الوزير أحمد أبو الغيط كلف السفارة المصرية في لندن متابعة التحقيقات التي تجريها الشرطة البريطانية بشكل وثيق والتعرف على الأسباب الحقيقية وراء هذا الاعتداء المؤسف الذي تعرض له الشيخ السلاموني، كما كلفها توفير أكبر قدر ممكن من العناية بمتطلبات الإمام المصري الذي يرقد في المستشفى حاليا، حتى الانتهاء من الجراحات التي سيتم إجراؤها له، وانتهاء محنته الصحية الحالية.

وقال المتحدث “إن الخارجية المصرية تشعر بالصدمة جراء الاعتداء والملابسات المريبة المحيطة به.. وتعرب عن تطلعها في أن تبذل السلطات البريطانية جهودها من أجل التعرف على دوافع قيام المعتدي بجرمه”، معربا عن أمله في أن تقوم السلطات البريطانية بكل ما من شأنه الحيلولة دون وقوع مثل هذا الحادث المؤسف مرة أخرى. وأضاف “الشواهد الأولى للجريمة التي شهدها المركز الإسلامي تشير إلى أن المعتدي تعمد إصابة الإمام المصري بشكل ما دون معرفة سابقة به.. وهو ما يشير إلى وجود دافع من التعصب والكراهية الباديين ضد إمام مسلم”، معتبرا أن مثل ذلك الأمر يصعب فصله عما يتعرض له عموم الجمهور في الغرب من حملات تشويه مستمرة لصورة الإسلام والمسلمين.

ومن جانبه استنكر الأزهر (مجمع البحوث الإسلامية بالأزهر، الذي تتبعه إدارة البعثات) الاعتداء الذي تعرض له مبعوثه، وأكد الشيخ عطا إبراهيم الفيومي الأمين العام لمجمع البحوث الإسلامية “ان مثل هذه الأفعال تنم عن دوافع لكراهية الإسلام” وأضاف: “ان الأزهر يأسف لهذا الاعتداء الإجرامي الذي تعرض له أحد أبنائه، الموفد لشرح وتوضيح مفاهيم ومبادئ الإسلام بوسطيته واعتداله ونبذه للعنف بكافة صوره وأشكاله الداعية للسلام والوئام والإخاء بين بني البشر جميعاً”.

وتابع الشيخ الفيومي قائلاً: “إن الأزهر إذ يأسف لهذا الحادث الإرهابي فإنه لن تثنيه مثل هذه الأعمال الإجرامية عن مواصلة رسالته من اجل نشر وترسيخ قيم التسامح والعدل والتعايش السلمي بين شعوب العالم جميعا، ويأمل من الحكومة البريطانية اتخاذ الإجراءات اللازمة لردع هذه التصرفات والحد منها”.

قس هولندي يطالب باستعمال كلمة «الله» بالعربية بدلا من’GOD’

طالب القس ” تيني موسكينس” أسقف كنيسة بريدا الهولندية باستخدام لفظ الجلالة «الله» باللغة العربية، بدلا من ترجمتها الإنجليزية ‘GOD‘،المنتشرة في كل انحاء أوروبا والغرب. قال “موسكينس “إن كلمة الله بالعربية أجمل وأفضل من الكلمة الانجليزية “God” . أضاف في تصريحاته للإعلام الهولندي أمس: إن دعوته قد تجد معارضة من البعض، وأنه من الطبيعي ان يحتاج الأمر الى فترة من الوقت للتحضير والتشاور من أجل تحقيق هذا الأمر، وقال: «ولكنني على قناعة بأنه في نهاية الأمر سوف يتحقق».عمل موسكينس، 71 عاما، لفترة من الوقت في اندونيسيا أكبر الدول الإسلامية كثافة في آسيا، ووجد ان الجميع هناك يستخدمون كلمة الله أو (Allah) بدلا من الكلمة الانجليزية.وتساءل: «لماذا لا نستخدم نفس الكلمة ايضا في أوروبا؟».وينتظر الأسقف “موسكينس” ردا من روما خلال الأيام القليلة المقبلة، بعد أن بعث بخطاب إلى البابا بنديكتوس في يونيو الماضي، يطلب منه إعفاءه من عمله الحالي في كنيسة بريدا لأسباب صحية.

منقول عن جريدة الوسط

مذيع أمريكي يشبّه المسلمين بـ”الصراصير” لصيامهم في رمضان

شبّه مذيع أمريكي بارز المسلمين بالـ “الصراصير”، لأنهم يصومون في نهار رمضان، ويأكلون في الليل.ففي برنامجه الإذاعي الذي يُبثّ في جميع أنحاء الولايات المتحدة الأمريكية، انتقد نيل بورتز طلب عدد من المستشفيات الحكومية في اسكتلندا العاملين بها بتناول الطعام بعيداً عن المكاتب خلال شهر رمضان، حفاظاً على مشاعر زملائهم المسلمين الصائمين، معتبراً أن هذا دليل على ما أسماه “أسلمة غرب أوروبا”.

وليست هذه المرة الأولى التي يهاجم فيها بورتز المسلمين، حتى صار معروفاً بتصريحاته المعادية للعرب والمسلمين. ففي اكتوبر/ تشرين الأول 2006، وصف الإسلام أنه “فيروس مميت، ينتشر في جميع أنحاء أوروبا والعالم الغربي”. مضيفاً: “سوف ننتظر طويلاً جداّ حتى نطوّر لقاحاً لنكافحه به”.

وكان بورتز واحدا من بين عشرة مذيعين أمريكيين معروفين التقوا الرئيس الأمريكي جورج بوش في لقاء خاص في المكتب البيضاوي بالبيت الأبيض في الأول من أغسطس/آب الجاري، في حوار امتد ساعة كاملة، لكن من دون الإفصاح عن أحداثه والنقاشات التي جرت فيه، وكان أغلب هؤلاء المذيعين ممن يوجهون انتقادات للإسلام.

وبحسب نص التصريحات التي نقلتها وكالة أنباء أمريكا إن أرابيك، فقد أشار بورتز في حلقة برنامجه، في 14 أغسطس/آب، إلى أن ما يسميه بأسلمة غرب أوروبا يحدث أيضا في أمريكا. حيث قال: “إنها تحدث هنا أيضا، في هذا البلد.. حمامات سباحة للمسلمين.. مدارس حكومية بغرف منفصلة للصلاة من أجل المسلمين..”.

وتابع قائلا :”منذ عدة أسابيع فقط كان لدينا أطباء مسلمون يعملون في الهيئة القومية للصحة في بريطانيا، وكانوا يخططون لتفجير مجموعة من أهالي لندن”، في إشارة إلى محاولات التفجير التي اتهم فيها أطباء مسلمون في بريطانيا الشهر الماضي.

ومضى يقول: “ربما ستعتقدون أن الهيئة القومية للصحة في بريطانيا سوف تنظر عن كثب فعليا للأطباء المسلمين والموظفين المسلمين لديها، لكن هذا كان سيبدو تنميطا عرقيا، ولا يمكن أن يكون هذا لدينا”.

وأشار بورتز إلى أن إحدى المستشفيات التابعة للحكومة البريطانية “أخطرت الأطباء وغيرهم من العاملين في مجال الرعاية الصحية أنهم لن يكون لديهم الشهر القادم
أوقات غداء في العمل”، وهو ما يعني تناول الغداء على المكاتب في أماكن العمل.

وتساءل بورتز: “ولم لا؟” وأجاب: “لأنه (شهر) رمضان، والمسلمون في مكان عملك ربما يجدون إساءة إذا رأوك تأكل على مكتبك. لماذا؟ أعتقد أنه لأن المسلمين لا يأكلون أثناء النهار في رمضان.إنهم يصومون خلال النهار ويأكلون بالليل. (إنهم) نوع من الصراصير”.

وأتبع بورتز ذلك بقوله: “لقد فعلت هذا من أجل المراقبين الإعلاميين”، في إشارة إلى منظمة “ميديا ماترز” وهي منظمة مراقبة إعلامية في الولايات المتحدة كانت قد كشفت عن الكثير من تصريحاته المعادية للعرب والمسلمين.

وكانت المنظمة قد وثقت عددا من التصريحات المسيئة التي صدرت عن بورتز، الذي يعمل في راديو كوكس وشبكات راديو جونز، من بينها تصريحات مسيئة للإسلام ولعدد من السياسيين الأمريكيين.

وعادة ما يُصدر بورتز تصريحاته في برنامجه “نيل بورتز شو”، الذي يعتبر من أشهر البرامج الإذاعية في الولايات المتحدة، ويُبث من أتلانتا بولاية جورجيا.

ويأتي بورتز في المرتبة السادسة في الولايات المتحدة من ناحية عدد المستمعين. حيث يصل عدد مستمعيه أسبوعيا إلى 3.75 مليون شخص. وكان برنامجه الإذاعي قد حصل على جائزة جمعية المذيعين في جورجيا لعام 2007، كما حصل على جوائز أخرى هذا العام.

اللقاء مع بوش

وكان الرئيس الأمريكي جورج بوش عقد، الأربعاء 1 اغسطس/آب، لقاءا خاصا في المكتب البيضاوي بالبيت الأبيض، ضم عدداً من المذيعين الأمريكيين المحافظين، والمعروفين بهجومهم على الإسلام وانتقاد الحكومات العربية، في حدث لم يتم الإفصاح عن أحداثه ولا عن النقاشات التي جرت فيه.

وشارك في اللقاء مايكل ميدفيد، الذي قال في سبتمبر/أيلول إن “العنف وإراقة الدماء والرعب والبؤس… والسلوك المثير للاشمئزاز الشائع في العالم الإسلامي مبني على بعض المشكلات في الإسلام نفسه” واصفاً إياه بالدين “البدائي”.

كما شارك المذيع بيل بينيت، والذي وصف المسلمين بأنهم “مضطربون نفسيا”، وذلك في برنامجه “حجرة الموقف” على شبكة سي إن إن في فبراير/شباط 2006، إبان أزمة الرسوم الكاريكاتورية المسيئة للنبي صلى الله عليه وسلم.

وضم الحضور، أيضاً، المذيع جلين بيك الذي ترأس قائمة أسوأ شخص في العالم، بعد تشكيكه في وطنية أول عضو مسلم في الكونغرس كيث إليسون. إذ توجه، في نوفمبر/تشرين الثاني 2006، بالقول: “لقد كنت قلقا بشأن هذا اللقاء معك لأنني أشعر أنه ينبغي أن أقول لك: سيدي، أثبت لي أنك لا تعمل مع أعدائنا”. وأضاف: “أنا لا أتهمك بأنك عدو، ولكن هذا ما أشعر به، وأعتقد أن كثيرا من الأمريكيين سيفكرون بهذه الطريقة”.

منقول عن العربية

لماذا لا نربح من الانترنت كغيرنا

انها حقيقة يمكنك الآن أن تربح من الانترنت مثل كل المتعاملين مع الانترنت فى أوروبا وأمريكا واستراليا وجنوب أفريقيا ودول كثيرة سبقتنا.

المدون العربى او مستخدم الانترنت العربى هو الوحيد الآن الذى يستخدم الانترنت ويدفع مقابل هذا الاستخدام.

أعلم أن الموضوع قديم جداً ويمكن أن تكون مللت من الاعلانات وربما تكون وقعت مثلى ضحية الكثير من الشركات وربما يكون بريدك الالكترونى قد تلقى مثلى مئات بل آلاف الرسائل التى تدعوك الى المكسب السريع او تقول لك لقد ربحت فى اللوتو(اللوتارى) او تحاول خداعك بطريقة ساعدنى فى غسل أموالى او انا أبن او بنت زعيم افريقى وقد هرب أبى مئات الملايين من الدولارات ساعدنى لأقوم بتحويلها الى حسابك ، والكثير الكثير من تلك الخدع التى ربما اغتر بها الكثير.

وربما تكون قد وقعت ضحية احدى الشركات بجعلك تعمل ساعات وساعات فى ارسال الاعلاانات الى ضحايا السبام من أمثالى ثم لم تجد فى نهاية المطاف سوى أنك قد بددت وقتك فى الهواء ، او تكون قد تعاملت مع جوجل مثلى بوضع الاعلانات على موقعك حتى تصل مكتسباتك الى حد معين فيقوم جوجل بالغاء اشتراكك بحجة النقر غير المشروع.

لذا فقد أتيت لكم اليوم بشركة قمت بتجريبها بنفسى هى أجلوكوولن تكلفكم أى مجهود سوى مجهود الاشتراك وفكرتها قديمة ومعروفة انها تعتمد على احتساب نقاط او ارباح لكل مشترك من خلالك.
بمعنى أن تقوم بمراسلة أصدقائك او وضع وصلة على الصفحة الخاصة بك ليمكن للاخرين الاشتراك من خلالك.
عموما لن تخسر شيئاً من محاولة تجربة أجلوكو وذلك من خلال الوصلة التالية :
www.agloco.com/r/BBGP7462
وعموماً فى حالة اشتراكك من خلال هذه الوصلة سيتم احتساب النقاط لى واعطائك وصلة خاصة بك ليشترك غيرك من خلالها ، تعالوا نجرب ان نربح مثل غيرنا ، وتعالوا لننمى مشروعاتنا

كم خسرت من صفقة استحواذ جوجل على يوتيوب

هل سمعت عن صفقة استحواذ جوجل على يوتيوب؟

تلك الصفقة التي بلغت 1.65 بليون دولار وتناقلتها جميع وسائل الإعلام المختلفة.
لمن لا يعرف يوتيوب فهو موقع إلكتروني يتيح لأعضائه رفع ملفات فيديو من كمبيوتراتهم الشخصية للانترنت ، يشاركوا بها أصدقائهم وبقية أعضاء الموقع ، أنشء الموقع في شهر فبراير من عام 2005 وشهد تنامياً ونجاحاً منقطع النظير،حيث كان لأعضاء الموقع الدور الأكبر في إشهاره و إنجاحه ، تلك الجهود التي صبت في جيوب أصحاب الموقع ملايين الدولارات و لم ينل أعضاء الموقع منها شيئاً .
أثنى مؤسس شركة مايكروسوفت Bill Gates و مؤسس شركة يوتيوب YouTubeتشاد هيرلي على فكرة AGLOCO وقالا أن هذه الفكرة هي البوابة لمستقبل الإنترنت.

يجب أن نعمل ونعمل و نعمل لكي نزيد حجم شبكاتنا لكي نكون الرواد في هذا المجال .
هل تعلمون أن Google اشترت YouTube ب 1,65 بليون دولار بسبب عدد المشتركين ولم يأخذ المشتركون شيئا منها؟
مع AGLOCO نحن المالكون .
الشركه تعرض عليك المساهمه فى انشائها مقابل الحصول على اسهم مليكه . لو أنه عرض عليك ، المشاركة في إنشاء هذا الموقع(YouTube) في بداية نشأته ، مقابل أن تكون لك حصة فيه ونسبة من أرباحه ، هل كنت لترفض ؟؟
تخيل لو أنك كنت تملك نسبة 1 من 1000000 فقط من ذلك الموقع وليس 1% ، لكانت حصتك من تلك الصفقة تبلغ 1600000 دولار .

التفاصيل هامة جداااااا جداااااااااااااااااااا
اتفق بيل جيتس صاحب شركة مايكروسوفت مع شركه جوجل وايضا بدعم من يوتيوب على فكره اجلوكو وقالوا انها البوابه الى المستقبل اجلوكو هو موقع يعطى لاعضائه مبلغ من المال مقابل استخدام الانترنت ، هي شبكة تم تأسيسها نهاية نوفمبر الفائت 2006 وهي علىغرار الشبكة المختلفة كيوتيوب وماي سبايس وغيرها الكثير من الشبكات التي اكتسبت شهرة مدوية لكثرة عدد أعضائها, إلا أن أجلوكو تختلف عن هذه لشبكات في أنها شبكة اجتماعية يستفيد من عوائدها جميع المشتركين بها وعلى قدر جهد كل فرد من أفرادها ففي حين استغرقت شبكة يوتيوب حوالي عام ليصل عدد مشتركيها إلى مليون مشترك ولكنهم حين حان موسم الحصاد الحقيقي وتجاوزت صفقة بيعها أكثر من مليار ونصف المليار لم يكن لهم أي عائد من أرباح هذه الصفقةإن أجلوكو ستصبح ثورة حقيقية فمن ناحية عدد الأعضاء يستهدف القائمون عليها إلى أن يصل عدد المشتركين إلى عشرة ملايين عضو أي عشرة أضعاف مشتركي يوتيوب وأمر آخر هو أن معظم عائدات هذه الشبكة لن تكون كما حصل مع يوتيوب حين انتهى
تعب أعضائها إلى جيوب القائمين عليها بل سيكون معظم دخل أجلوكو أي ما يوازي 90% من نصيب الأعضاء فلكل عضو منهم سيكون هناك أرباح بقدر الجهد الذي يبذله في بناء هذه الشبكة العملاقة!مرة أخرى إن أجلوكو تخلق لمستخدمي الإنترنت العاديين فرصة لم يكونوا يحلموا بها.
فى حالة اذا رغبت الاشتراك يمكنك استعمال تلك الوصلة
www.agloco.com/r/BBGP7462

إعادة هندسة المؤسسة وإعادة هندسة الموارد البشرية

إعادة هندسة المؤسسة

وإعادة هندسة الموارد البشرية

 ORGANIZATIONAL RE-ENGINEERING

AND HUMAN RE-ENGINEERING

 .1  إعادة هندسة المؤسسة

Re-Engineering in the organization

 لقد شهدنا في الآونة الأخيرة عمليات التحديث المتسارعة التي تعرضت لها المؤسسات جميع أنحاء العالم. وعلى الرغم من تميز الشرق الأوسط بصفات تميزة عن باقي أنحاء العالم إلا أن معظم مؤسساته تتعرض لمثل هذه التغييرات وعليها التعامل مع عمليات التغيير في نمط الإدارة التقليدية.

وبالرغم من تعامل كل مؤسسة سواء خاصة او عامة مع هذه التغيرات حسب واقعها وإحتياجاتها الخاصة بها ، إلا أنه يلاحظ بشكل عام تزامن هذه العمليات مع التحديث – ليس للعمليات التقنية فقط بل والتجارية والتنظيمية والإدارية – والتي تؤثر على الجانب الإداري من وجهة نظر تحقيق تحسينات مهمة في الكمية والجودة لخدمات المؤسسة .

ويعتبر التوسع التقني والتحديث مطلباً أساسياً لإستمرار المنافسة ، إلا أن هذا لا يعتبر وحده كافياً إذا لم يرافقه تنظيم دقيق وفعال للمؤسسة.

ولا يجب الإعتماد فقط على تطبيق الإجراءات التي تتلاءم مع العمليات التقنية في المؤسسة ، بل يجب إعادة تشكيل النظم والإجراءات بحيث تتلاءم إدارة الجودة والتي يجب أن تشمل كافة النواحي في المؤسسة .

كما يجب إعادة التفكير في طرق أداء العمل في المؤسسة وعمل التعديلات اللازمة على أساليب العمل وإعادة تصميم العمليات بحيث تتناسب مع الأهداف الجديدة للمؤسسة ، وتسمى هذه العملية “إعادة الهندسة” (Re-engineering).

والتحدي الأساسي الذي يواجه المسئولين عن إدارة الموارد البشرية في مختلف المؤسسات يتمثل في حقيقة حدوث تغيرات – نتيجة لعمليات إعادة هندسة المؤسسة – في الهيكل التنظيمي والأساليب في جميع المستويات والتي يجب على الموظفين إستيعابها ضمن وقت قصير .

 .2  العنصر البشري وإعادة هيكلة المؤسسة

 The human factor and organizational re-engineering

وتتطلب التغيرات التي تنتج عن تنفيذ عمليات إعادة الهندسة إحداث تغييرات في متطلبات التوظيف في مختلف المجالات في المؤسسة . وتؤدي التحديثات التقنية غالباً إلى تخفيض في عدد الموظفين المطلوب كما تتطلب قدراً أعلى من المهارة الفنية لديهم . وعلى نفس المنوال ، تحدث تغيرات في نظام الإدارة (مثل الهيكل التنظيمي وطرق أداء العمل والنظم والمهام) والتي بدورها تتطلب تغيرات في الصفات الواجب توافرها في الموارد البشرية المطلوبة (من حيث العدد والتوزيع والتدريب المطلوب).

وهكذا يتضح أنه من الضروري إيجاد التناغم بين التغييرات التنظيمية كنتيجة لعمليات إعادة الهندسة والصفات الواجب توافرها في العنصر البشري الذي تعتمد عليه المؤسسة في تنفيذ هذه التغيرات . ويجب ملاحظة أن عدد الموظفين المطلوب لتنفيذ العمل في كل إدارة من إدارات المؤسسة سوف ينخفض . وفي معظم الحالات يكون هناك تغيير في القدرات والمعارف والمواقف (الإتجاهات) المطلوبة لتنفيذ العمل بفعالية في جميع المواقع التي يتم إنشاؤها في المؤسسة .

ولن تكسب المؤسسة أي شئ بتنفيذ عمليات إعادة الهندسة إذا لم يتم دعم هذه العمليات بتكيف العنصر البشري مع المتطلبات الجديدة . ويجب مراجعة عدد وصفات الكادر العامل في الأجزاء المختلفة من المؤسسة مراجعة شاملة . ونظراً لعلاقة ذلك بعملية إعادة هندسة المؤسسة تسمى هذه العملية “إعادة هندسة الموارد البشرية” في المؤسسة.

إن القول بأن إعادة هندسة الموارد البشرية لن تؤدي إلى أي مشكلة إذا كنا قادرين على التخلص من الكادر الوظيفي الموجود حالياً ، وتوظيف كادراً جديداً تبعاً لمتطلبات المؤسسة الجديدة. ونفس الشئ ينطبق على إعادة هندسة المؤسسة إذا كنا قادرين على إستبدال المؤسسة الموجودة حالياً بأخرى جديدة إعتماداً على رؤية مثالية ، هو قول غير سديد وبديلاً غير عملى ، وبالتالي يصبح من الضروري إيجاد وحدة تنظيمية خاصة مهمتها تحقيق متطلبات التوظيف الناتجة عن التغيرات في المؤسسة ، وبالتالي الإستفادة القصوى من الفوائد الممكنة من الموارد البشرية الموجودة حالياً.

ويمكن الإستدلال من التعريف السابق للوحدة التنظيمية على التشابه بين هذا المفهوم ومفهوم نقل الموظفين في النظم التقليدية لإدارة الموارد البشرية .

.3  مفهوم نقل الموظفين التقليدي

The Traditional Concept Of Staff

يدور مفهوم نقل الموظفين حول نظام يحتوي على برامج وآليات يتم تنفيذها لإعادة توزيع الموظفين على مجالات يتم فيها إستغلال مهاراتهم وقدراتهم بشكل أفضل حسب الإستراتيجية المستقبلية للمؤسسة .

وينتج عن ذلك نظام ، أي مجموعة من العناصر المترابطة المصممة لتحقيق هدف ما. ويصمِّم نظام نقل الموظفين للتأكد من إعداد المؤسسة ، من وجهة نظر الموارد البشرية للإستجابة بشكل مناسب للأوضاع المختلفة التي تنشأ لمواجهة التقنيات الجديدة وفلسفة الإدارة الجديدة وغير ذلك. ومدخلات هذا النظام هي: الموارد البشرية الموجودة والموظفين المتوقع توظيفهم وخطط المؤسسة . ومخرجات النظام هي : نقل الموظفين وإعادة التدريب وبرامج التطوير وإعادة توزيع المواقع الوظيفية وتبديل مواقع الموظفين وغير ذلك .

ويتطلب مثل هذا النظام تخطيطاً مناسباً للعمل إذا ما أردنا أن يعمل بطريقة صحيحة . وتقوم بعض المؤسسات بتنفيذ برامج نقل الموظفين إستجابة لإحتياجات خاصة أو لمواجهة مراحل إنتقالية في قطاع ما . وعلى الرغم من مساعدة ذلك في حل المشكلات العاجلة للمؤسسة إلا أن هذه البرامج لا تحقق الإستخدام الأمثل للعنصر البشري في المؤسسة . ويجب أن تكون نقطة البداية لنظام إعادة توزيع الموظفين الوضع الحالي للموظفين مع التطلع للوضع المستهدف حسب خطة المؤسسة للإستخدام الأمثل للعنصر البشري.

وتعتبر إستراتيجية الشركة المستقبلية أساسية لتنفيذ برنامج ملائم لإعادة توزيع الموظفين ولا يقتصر الأمر على وجود فكرة واضحة عن إتجاه الشركة ولكن يجب عرض نتائج ممارسات التخطيط على أولئك المسئولين عن نظام إعادة توزيع الموظفين لضمان نجاح هذا النظام .

كما يجب توزيع الموظفين بحيث تستفيد الى أقصى حد ممكن من العنصر البشري في المؤسسة ، وأن يتم هذا التوزيع من وجهة نظر عامة مع الأخذ بعين الإعتبار وضع المؤسسة كوحدة متكاملة لا كأجزاء.

هناك أمثلة كثيرة على التوزيع الخاطئ للموارد البشرية في المؤسسات وما ينتج عن ذلك من عواقب سلبية (مثل إفتقار بعض الإدارات للعدد الكافي وزيادة عدد الموظفين في مواقع أخرى ، وافتقار بعض الموظفين للحافز للقيام ببعض المهام التي لا تتناسب مع مؤهلاتهم).

.4  إعادة هندسة الموارد البشرية – تحديات جديدة في مجال إعادة توزيع الموظفين

Human Re-engineering – New Challenges in the Area of staff redeployment

إن متطلبات السوق الحالية والمنافسة تتطلب من المؤسسات البحث عن تغيرات إستراتيجية للنمط التقليدي مثل: التوسع الأفقي والرأسي ، واستخدام أحدث التقنيات ، وإدخال خدمات جديدة و/أو الإستغناء عن خدمات موجودة وتحسين الإنتاجية ، وغير ذلك . ولا يقتصر الأمر على ذلك بل يتعداه إلى رؤية المؤسسة كوحدة متكاملة (متضمنة الرؤية والرسالة ونظم الإدارة) تتعرض لعملية مراجعة وإعادة تصميم مستمرة (إعادة هندسة) .

وضمن هذا السياق الجديد فإن نظام إعادة توزيع الموظفين يتعرض لسلسلة من التحديات الجديدة. ويجب على “برامج إعادة توزيع الموظفين” أن تجد طريقة لخلق وحدة دائمة لإعادة توزيع الموظفين ضمن المؤسسة. وتلعب هذه الوحدة دوراً لا يقبل الجدل في إدارة الموارد البشرية للمؤسسة .

إن عملية تناول المفاهيم المذكورة أعلاه والمتعلقة بإعادة توزيع الموظفين وتكيفها مع المتطلبات الجديدة للمؤسسة تبعاً لإعادة هندسة الموارد البشرية يمكن أن تأخذ شكل نظام ما ، حيث يتم وضع البرامج وتنفيذ الآليات اللازمة مع التأكيد على إعادة التكيف المستمرة لسجل الموارد البشرية لتتلاءم مع إحتياجات المؤسسة الناتجة عن إدخال نماذج تنظيمية جديدة في قطاعاتها المختلفة .

ويبدأ نظام إعادة توزيع الموظفين من الموارد البشرية الموجودة حالياً في المؤسسة ومن رؤية الأهداف (أهداف المؤسسة وخططها والتنبؤ بالكادر المطلوب) مع التطلع للتخطيط لتبديل مواقع مثالية للموارد البشرية الموجودة بشكل كامل. وفي هذه الطريقة لن يتم فقط توزيع الموارد البشرية طبقاً لإحتياجات المؤسسة بل أيضاً طبقاً لتلك المجالات التي يمكن الإستفادة فيها من الإمكانات الفنية والبشرية إلى أقصى حد ممكن.

ويتطلب إعادة توجيه العنصر البشري أن يكتسب الموظف أو يعدل معارفه وقدراته ومهاراته وإتجاهاته (مواقفه) في مجالات معينة إذا ما أرادت المؤسسة تنفيذ رسالتها والحفاظ على تكيفها في بيئة تنافسية ومتغيرة.

يتبين مما سبق أن إدارة إعادة توزيع الموظفين مرتبطة بالتخطيط للموارد البشرية للمؤسسة وأنشطة التطوير والتدريب. ويساعد التنسيق المستمر مع الإدارة المسئولة عن تخطيط الكادر الوظيفى في تنفيذ برامج إعادة توزيع الموظفين متوسطة الأمد والمصممة لتلبية متطلبات الموارد البشرية المتغيرة باستمرار وذلك من خلال الإستخدام الأمثل للعنصر البشرى المتوفر.

ولا تؤدي وحدة إعادة التدريب التي تعمل على اساس بيانات التنبؤ بالموظفين القصيرة ومتوسطة وطويلة المدى فقط إلى إيجاد حلول مناسبة للمشكلات ، بل أيضاً تؤكد على أن معظم هذه المشكلات لا تظهر من خلال توقع ظهورها والإعداد وتنفيذ برامج إعادة توزيع الموظفين الضرورية .

فإذا ما تم إنشاء تنسيق وثيق بين تخطيط الموظفين والتدريب وتطوير الموارد البشرية ونظام إعادة توزيع الموظفين ، فإن نظام إدارة الموارد البشرية سيتمكن من تحقيق أهم أهدافه الطموحة وهو التأكد من حصول المؤسسة على الكادر الوظيفى الذي تحتاجه من حيث العدد والمؤهل المناسب في الوقت المناسب .

 ويمثِّل التخطيط الدقيق لأنشطة إعادة توزيع الموظفين – كما هو الحال في أنشطة تطوير وتدريب الموارد البشرية – الفرق بين وضع يمثل توفير الخدمة المناسبة في الوقت المناسب لباقي الإدارات في المؤسسة وبين وضع “إطفاء النار” Fire Extengisher حيث تصبح الوظيفة الوحيدة هي التعامل مع مشكلات يومية.

.5  إنشاء وحدة إعادة توزيع الموظفين

Establishment of a staff redeployment unit

 عندما تصبح عملية إعادة توزيع الموظفين من الملامح الأساسية الدائمة للمؤسسة ، فإنه يجب إنشاء وحدة خاصة لذلك الغرض.

ومن الأشياء الأساسية التي يجب معرفتها عن هذه الوحدة رسالتها وأهدافها العامة والخاصة. ويتم بعد ذلك إتخاذ القرار المتعلق بموظفيها. ومن المهم تشكيل فريق يجمع خبرات ذات مدى واسع في مجالات التخطيط الفني وتخطيط الموظفين والتوظيف والإختيار ، وتصنيف الوظائف وتطوير وتدريب الموارد البشرية. ولتنفيذ أنشطة إعادة توزيع الموظفين في المؤسسة بشكل شامل يجب وضع نظم التشغيل والإجراءات اللازمة لتنفيذ وظائف وحدة إعادة توزيع الموظفين بشكل كفء وفعال وتصميم العمليات المطلوب إدخالها إلى المؤسسة للتأكد من الإدارة المناسبة لإعادة توزيع الموظفين ، وتدريب الموظفين الذين تم تعيينهم في الوحدة الجديدة لتطبيق الإجراءات الجديدة بطريقة صحيحة . وباختصار يجب تنفيذ الأنشطة الأساسية التالية في المقام الأول:

.1  وضع إطار عمل عام لوحدة إعادة توزيع الموظفين بحيث تقوم بتنفيذ أنشطتها طبقاً لسياسات المؤسسة وإستراتيجيتها.

.2  وضع العمليات العامة التي يجب تنفيذها داخل المؤسسة للتأكد من الإدارة الملائمة لنظام إعادة توزيع الموظفين (التوافق مع نظم تخطيط أعمال المؤسسة ، والإجراءات الإدارية وإنسياب المعلومات وقنوات الإتصال ، وغير ذلك).

.3 تصميم العمليات الإدارية المطلوب إدخالها إلى الوحدة المسئولة عن إدارة الموارد البشرية داخل المؤسسة بحيث يأتي نظام إدارة إعادة توزيع الموظفين كنظام فرعى ضمن “نظام إدارة الموارد البشرية”.

.4  تنظيم وحدة إعادة توزيع الموظفين ووضع نظم العمل والإجراءات الخاصة بها .

.5 توفير التدريب للموظفين المشاركين في إدارة إعادة توزيع الموظفين داخل المؤسسة على المستويين التشغيلي والتنظيمي للتأكد من التنفيذ الملائم للإجراءات الإدارية المتبعة .

.6 وضع نظام إدارة إعادة توزيع الموظفين حيز التنفيذ .

تقنيات تطوير تنظيم المؤسسة (3)

ونوضح فيما يلى الأنشطة اللازمة لتنظيم وتنفيذ كل مرحلة من مراحل الدورة ، ومن الطبيعى أنه قد يلزم تعديل في الإقتراحات المقدَّمة بحيث تناسب كل مؤسسة .

المرحلة الأولى : تحليل المشكلات وتحديد الأهداف والأهداف العامة وإستنباط الحلول وإختيار أفضلها :

أ)  تنظيم فريق العمل لتحديد الأهداف (مكون من منفذَّين ذوي خبرة)

1. حدِّد أهداف المؤسسة وقياسات الأداء (مؤشرات) .
2. حدِّد أهداف بعيدة المدى .
3. حدِّد أهداف قصيرة المدى ومؤشرات أداء .    
4. حدِّد كيف يمكن قياس مؤشرات الأداء وأنشئ مؤشرات مستهدفة .

ب) تحديد وتحليل مشكلات الأداء (نفس فريق المنفذين ذوى الخبرة ، مع إحتمال اللجوء إلى فرق مرجعية أخرى للوصول إلى رأي جماعي بشأن المشكلات) .

1. إجمع قائمة بمشكلات أداء كبرى للمؤسسة ( مع وصف مختصر ودقيق).
2. صنِّف تلك المشكلات (المؤسسة ككل في مقابل إدارات التشغيل، وطبيعة وتكنولوجيا الكم في مقابل علاقات قوة العمل البشرية والأسباب المحتملة) .
3. حدِّد أهمية المشكلة وإمكانية حلها بالإضافة إلى الأولويات .

جـ) تنظيم فريق واحد أو أكثر لتحليل أولوية المشكلات (فريق لكل مشكلة)

1. تحديد القوى الإيجابية أو المشجِّعة  .
2. تصنيف القوى الإيجابية (النسبة المئوية للقوى التي يمكن تقويتها بأفعال إدارية والنسبة المئوية التي يمكن تقويتها فقط بأعمال إشرافية إدارية والنسبة المئوية التي يمكن تقويتها بأعمال أخرى .
3. تقييم القوى السلبية أو المعوِّقة (-) و القوى الإيجابية أو المشجِّعة (+) .
4. على أساس ذلك التحليل ، قد يمكن رفع مستوى أداء المؤسسة إذا ما تم تقليل آثار القوى السلبية (المعوِّقة) ، وإذا ما تم رفع تأثيرات القوى الإيجابية (المشجِّعة) ، أو بتركيبة من كليهما .

إقترح مقاييس مناسبة .       

المرحلة الثانية : أكتب خطط العمل وحدِّد المسؤوليات :

نفس الفرق التي تكوَّنت سابقاً (فريق واحد لكل مشكلة أو مشروع) .

1. تشمل هذه المرحلة تحديد إستراتيجيات وبرامج عمل لحل المشكلات .

النشاط الأول : عصف أفكار لتحديد برامج عمل .

1. تقييم عصف الأفكار : للحصول على إستراتيجيات وبرامج عمل.

إقتراح إستراتيجيات وبرامج أنشطة أعمال متابعة ومراقبة وتقارير تقدم سير العمل (لمن ومتى) . قدم إقتراحاً مكتوباً إلى الإدارة العليا .

المرحلة الثالثة : تنفيذ الخطط ومراقبة سير العمل :

خطة تحسين أداء المؤسسة:

إذا تم تنظيم فرق مختلفة لتحديد أولويات المشكلات فإن وضع الخطط الخاصة بكل فريق معاً بحيث تكوِّن خطة متسقة سوف يسمح بتكوين إستراتيجية أداء المؤسسة وخطة التنفيذ أيضاً ، والتي يُشار إليها باسم “خطة تحسين الأداء” .

وبمجرد أن توافق الإدارة العليا على خطة الأداء ، فإنه يجب التنفيذ، ويستلزم هذا :

1. خلق فرق مشروع لتنفيذ الخطة (قد تكون مثل نفس الفرق  التي في المرحلة السابقة أو فرق جديدة).
2. يقوم كل فريق بتحليل صعوبات تنفيذ المشروع المكلَّف به .
3. تجميع قائمة إستراتيجيات تنفيذ واضحة لبدء التغيُّرات الأكثر أهمية .
4. ناقش النقاط الأكثر أهمية (الموارد ، الميزانية ، تفاصيل العملية، الخ) مع الإدارة العليا .
5. حدِّد الأفعال الأكثر أولوية والبرامج والمواعيد الأخيرة لإنجاز الأعمال ، الخ .

نفذ الأنشطة .

المرحلة الرابعة : تقييم النتائج ؛ وإذا لم يتم إنجاز الأهداف حلِّل المشكلات ، الخ .، أى كرر الدورة :

1. نظَّم فريق عمل صغير (من مستوى الإدارة العليا) لتنشيط وتوجيه وتنسيق ومراجعة تقدم سير العمل والأوليات في:

-          تنفيذ الإستراتيجيات وخطط العمـــــل .

-          إنجاز الأهداف العامة وأهداف المهام .

1. حدِّد تواريخاً لإجتماعات تقييم رسمية . ومثل هذه الإجتماعات يجب أن :

-          تراجع تقدم سير العمل بشأن إنجاز الأهداف العامة وأهداف المهام عند تنفيذ برامج الأنشطة .

-          تعيد فحص وإذا لزم الأمر تعديل خطة تحسين الإدارة ككل .

(مثل هذه المراجعات تحدِّد بداية الدورة الثانية من عملية تطوير تنظيم المؤسسة)

ومن الأفضل النظر إلى عملية تطوير تنظيم المؤسسة والتي يشترك فيها جميع العاملون بالمؤسسة على أنها عملية تحسين دائمة ذات سلسلة من الخطوات تهدف إلى إنجاز أعلى مستويات الأداء .

وبمجرد أن تصبح العملية جزءاً متكاملاً من النظام الإداري للمؤسسة ، يمكن القول بأن المؤسسة قد إرتبطت بالإدارة نحو الجودة الشاملة .

تقنيات تطوير تنظيم المؤسسة (2)

المبادئ الإسترشادية لعملية تطوير تنظيم المؤسسة والتخطيط لأداء أفضل لها

 Guiding Principles of an OD/PIP

فيما يلي العناصر الأساسية والطرق الخاصة بأسلوب OD/PIP :

1 –   هي جهد مخطَّط لإحداث تغير (أسلوب ، إستراتيجية ، عملية) يتضمن :

§      المؤسسة كهدف أولى .

§      تجميع بيانات .

§      تشخيــــص  .

§      خطط وأهداف تحسين .

§      تحريـــك مـــــوارد .

§      أهداف إستراتيجيــــــة .

§      توجيه أفعال (في موقع العمل) .

§      جهد تنفيذ على مدى طويــل .

§      تقييم مستمـــــــــر .

§      عوامل تغييـــــــــر .

2 –   يوجد نظام إحتواء كامل بشأن :

§      المؤسسة ككل أو جزء كبير منها مستقل

§      جميع الأنظمة الفرعية الكبرى مثل: النظام الفرعي البشري / الثقافي والفنى / التنكنولوجي والإداري (هيكل ، سياسة ، إجراء ، الخ)

3 – توجد مشاركة على مستوى الإدارة العليا:

§      من المرغوب فيه كثيرا وجود بداية على مستوى القمة.

§      تعتبر الحالة المثلى هي الحالة التي يتفهم فيها مستوى القمة ويشارك ويدير جهد عملية OD/PIP.

§      يعتبر التصريح الأولى من القمة ببدء جهود عملية OD/PIP المطلب الأساسي الأدنى.

§      من الضروري أن يدرك شخص ما في وظيفة قيادية الحاجة إلى التغيير  .

§      يُعد الدعم الذي تقدمه الإدارة العليا مطلباً ضرورياً .

4 -  يتضمن فريق تطوير تنظيم المؤسسة :

§      إستشاريون من الداخل

§      إستشاريون من الخارج

§      إستشاريون من الداخل أو الخارج .

5 -  الطرق الرئيسية (أو التدخلات) لعملية OD/PIP هى :

§      التأثير في عمليات التخطيط ووضع الأهداف وحل المشكلات .

§      تكوين فريق الإدارة .

6 -  طرق OD/PIP المساعدة هى :

§      فحص وتغذية عكسية عن بيانات أداء فريق المؤسسة وإتجاهاته .

§      إجتماعات مواجهة داخل المؤسسة .

§      التأثير على العلاقات بين المجموعات وحل المشكلات .

§      إعادة تصميم العمل وإثراؤه .

§      تغيُّرات في هيكل المؤسسة وأنظمتها .

§      طرق موجَّهة نحو الفرد مثل العلاقات الإنسانية (حساسية مثلاً) والتدريب وبرامج التنمية الإدارية وأنشطة تدريبية وتعليمية أخرى ، مثل التدريب أو التعليم على يد مدرب خصوصى والنصح أو الإستشارة .

وهناك سببان رئيسيان لإستخدام هذه العملية مع البلدان النامية وهما:

أ )  التدريب TRAINING

وهو عملية تشمل التعرف على الحلول وتنفيذها بواسطة التدريب المناسب ، وهى بالتالي عملية ينتج عنها أفعالا تدريبية وخاصة عند تدريب المديرين على تقنيات الإدارة ، وهى حاجة ملحة يحس بها الناس في كل مؤسسة من مؤسسات الدول النامية ، حيث يتم عادة تعيين المديرين طبقاً لمهاراتهم الهندسية / الفنية وليس لأي تدريب أكاديمي في تكنولوجيا الإدارة .

ب)  الإستشارة CONSULTANCY

تغيرت الوظيفة التقليدية للإستشاري الذي كان يُحلل المشكلة ويقترح حلولا لها ، وأصبحت المؤسسة هى التي تقوم الآن بتحليل مشكلاتها الخاصة وتجد حلولها الخاصة وأصبح الإستشارى يقوم بعملية التسهيل والتعليم .

إن مهمة إستشاري العملية هى مساعدة المؤسسة في أن تحل مشاكلها الخاصة بأن يجعل العاملين بالمؤسسة على وعى وإدراك بالعمليات وبنتائج مثل هذه المشكلات وبالآليات التي تمكنها من التغيير . ويدرب إستشاري العملية العاملين بالمؤسسة على ممارسة التشخيص الذاتي والتدخل الذاتي ، وغرضه الأساسي هو تنمية القدرة على حل مشكلات زبائن المؤسسة . وبينما يهتم الإستشاري التقليدي بنقل مهارته ، فأن هدف إستشاري العملية  هو نقل مهاراته وقيمه .

.4  متى تستخدم عملية الـ TEAM أو عملية OD/PIP :

WHEN TO USE A TEAM OR OD/PIP Process

لا بد من توافر شروط معينة مقبولة إذا ما أردنا إتاحة الفرصة الصحيحة للجهد المبذول في إحداث التغيير اللازم للحصول على تحسينات كبرى في أداء المؤسسة وإزدهارها .

وتتضمن مثل هذه الشروط ما يلى :

أ )  ضغط لإحداث تغيير : Pressure for change

         يجب أن يكون هناك ضغطاً كبيراً لإحداث التغيير سواء كان هذا الضغط من داخل المؤسسة أو خارجها (سلطات الإشراف ، الزبائن ، الجمهور ، وسائل الإتصال تكنولوجيات جديدة) أو من الإثنين معاً .

ب) التشخيص والمشاركة : Diagnosis and participation

         يجب أن تشارك جميع مستويات الإدارة بنشاط في تشخيص وتحليل القطاعات التي تتعرض للمشكلات كما تشارك أيضاً في تخطيط التحسينات .

جـ)  إدخال حلول جديدة : Invention of new solutions

         يجب إدخال وتطوير حلول جديدة مثل أفكار جديدة وطرق وحلول المشكلات .

د ) تجريب الحلول الجديدة : Experimenting with new ideas

         يجب أن يكون هناك إستعداد لخوض الأخطار وإجراء التجارب بالحلول الجديدة التي تمت تجربتها على نطاق ضيق .

و ) تدعيم النتائج الإيجابية: Reinforcement of positive results

         يجب أن يكون هناك إشراف ومراجعة وتعزيز إيجابي لفترة طويلة لكي نجعل التحسينات قصيرة المدى دائمة ولضمان إنتشار جهد التغير .

.5  إقتراحات عملية لتقديم عملية تطوير تنظيم المؤسسة

Practical suggestions for introducing an OD process

عمليتا الـ TEAM والـ OD/PIP هما تقنيتان متسقتان مع إختلافات صغيرة غير قاطعة ، وبالتالى سنتكلم عن عملية تطوير تنظيم المؤسسة باستخدام مصطلحات (عملياً هى مشروع TEAMS) لتنفيذ العملية .

وكعملية ، يعتبر تطوير تنظيم المؤسسة مجهوداً مستمراً قائماً على تكرار دورة تم تحديدها بدقة والتي يمكن تمثيلها كما يلي :

تقنيات تطوير تنظيم المؤسسة (1)

ربما نسمع دائماً عن إدارة الجودة الشاملة ولكن ماهى ادارة الجودة الشاملة ولماذا وماتقدمه من جديد وكيف يمكن تطبيقها على مؤسسة موجودة بالفعل ولها نظمها وسياساتها واساليبها وهيكلها التنظيمى ، انها مؤسسة تعمل فعلاً وربما تحقق أرباحاً عالية فماذا ستقدم لنا إدارة الجودة الشاملة فى هذا الاطار ، تعالوا معى فى الموضوعات التالية لنرى الاجابة على كل تلك التساؤلات.

تقنيات تطوير تنظيم المؤسسة

لإحداث تغيرات محكمة ومخططة

ORGANIZATION DEVELOPMENT TECHNIQUES

FOR INTRODUCING PLANNED AND CONTROOLLED CHANGES

1 – تطوير تنظيم المؤسسة  Organization Development

لقد تم تعريف هذا المفهوم بطرق مختلفة هي :

أ ) يصف أحد التعاريف هذا المفهوم كفكرة تغطي الخطوات الثلاث التالية:

-مجهود طويل المدى لإحداث تغيرات مخططة قائمة على تشخيص شارك فيه أعضاء  المؤسسة .

-  برنامج يؤثر في المؤسسة ككل أو نظام مترابط  منطقياً أو جزء من ذلك .

-  هدف زيادة كفاءة تنظيم المؤسسة وتعزيز إختيارات التنظيم .

ب)  والتعريف الآخر لتطوير تنظيم المؤسسة هو :

مجهود مخطّط يشمل المؤسسة ككل ويدار من أعلى بغرض زيادة فعالية ورخاء المؤسسة عن طريق التدخل في عملياتها واللجوء إلى مهارات العلوم السلوكية .

ومن هذين التعريفيْن يمكن ملاحظة أن :

أولا :  الهدف من التغير هو المؤسسة (أو نظام فرعى كبير منها) وليس الفرد .

ثانيا :  يشارك أعضاء المؤسسة بنشاط في تشخيص المشكلات وإعداد خطط نوعية لحل هذه المشكلات .

وتمثل أنشطة التشخيص والتخطيط تلك مجتمعة في حد ذاتها دوافع كبرى للتغيير .

وتتغيَّر المؤسسات لأنها جزء من عملية تطوير شاملة وعليها أن تتفاعل مع التغيرات والقيود والمتطلبات والفرص في البيئة التي تعمل بها .

2-  مبادئ تقنيات الـ TEAM أو OD/PIP لإدارة التغيير في المؤسسات

توجد تقنيات كثيرة لتطوير تنظيم المؤسسة يمكن إستخدامها في تعريف التغير داخل المؤسسات لكسب تأييد هؤلاء الذين يشملهم الموقف الذى يحدثه كل تغيير مما يكون له أكبر الأثر في تحسين أدائهم وضمان ولائهم للمؤسسة .

عمليـــــــة الـ  TEAM

أسلوب الـ TEAM هو أحد المفاهيم المستخدمة لإعادة هيكلة المؤسسات القديمة ويعني هذا الأسلوب ما يلي:

T     شرح وتوضيح الإستراتيجية Translate Strategy، ويعني ذلك تعميم الإستراتيجية ونشرها حتى يعلمها جيداً جميع المعنيين بتنفيذها .

E     تكريس الإلتزام Enlist Commitment ، ويعني ببساطة ضمان إلتزام الأفراد بالإستراتيجية وذلك بإقناعهم بأنهم بحاجة إلى تنفيذها .

A     تنشيط التغيُّر السلوكى Activate Behavioural Change، ويعني ذلك تنشيط أداء المعنيين بإدارة التغير حتى يؤدوا أنشطة جديدة وينسوا ما كانوا يؤدونه من قبل .

M     مراقبة وتعزيز السلوك Monitor and Reinforce Behaviour ، ويشمل ذلك متابعة جميع عمليات التغير بعناية وتطبيق عمليات التصحيح الضرورية للتأكد من أن سلوك الفرد والجماعة يطابق الإستراتيجية المطلوبة .

ويتم تصميم عملية الـ TEAM بطريقة معينة بحيث تسمح بتركيز إهتمام جميع العاملين على الأهداف الحيوية للمؤسسة .

وتدل العملية ضمناً على تعاون المجموعات المختلفة في تطبيق برامج العمل الخاصة “بالأنشطة” transactions التي تقوم المؤسسة بتنفيذها . ويستخدم المصطلح TEAM لتعيين موقع كل مجموعة من الأفراد والعملية ذاتها .

(المقصود بالأنشطة Transactions سلسلة الأنشطة التي تبدأ بطلب خارجي لبضائع أو خدمات وتنتهي بتوريد هذه البضائع أو الخدمات المطلوبة . وقد يتضمن النشاط الكامل على سبيل المثال إستقبال أو إرسال معلومة أو إتخاذ أو تسجيل قرارات أو شحن منتجات أو معدات بالسفن . ويتضمن النشاط عادة حركة معلومات أو وثائق بين عدد من الأفراد ذوى وظائف مختلفة خلال إكمال النشاط.)

ويقوم كل فريق بتطوير برامج عمله الخاصة به وطرق أداء العمل التفصيلية من أجل :

-  تحديد فرص تحسين عمليات معينة .

-  تحديد أهداف تحسين خاصة وطرق قياسها .

-  الحصول على موافقة السلطات العليا على أهداف التحسين المقترحة .

-  تنفيذ البرنامج الذى تمت الموافقة عليه .

ويقصد بالفريق مجموعة من الموظفين يؤدون نشاطاً ما بطريقة جماعية .

مبادئ إسترشادية لعملية الـ

TEAM GUIDING PRINCIPLES 0F A TEAM PROCESS

1 – يجب أن يجتمع ممثلوا كل إدارة أو قسم (قد يصل عددهم إلى 40 على الأكثر ، ويقضون وقتاً قصيراً مجتمعين معاً ومعظم الوقت في مجموعات عمل صغيرة) على الأقل مرة كل شهر لتحديد برامج تحسين المؤسسة ومراجعة الإنجازات أولاً بأول .

ويجب أن يتم إختيار أعضاء الفريق في بادئ الأمر بواسطة مجموعة إدارية صغيرة ثم يوافق عليها المدير العام للمؤسسة قبل أن يبدأ الفريق أنشطته . وقد يقوم أعضاء الفريق فيما بعد بتعيين مشاركين إضافيين إذا لزم الأمر .

2 –  يجب أن يتوافر في الأعضاء المتطلبات التالية :

-  أن يكونوا خبراء بالموضوع .

-  إنتاجيتهم عالية .

-  قادرين على التحديث والتجديد وتوجيه التغير .

-  أن يكونوا على مستويات ودرجات مختلفة .

3-  يجب أن ينتخب كل فريق رئيسه أو قائده بالإجماع مع أخذ المتطلبات السابق ذكرها فى الإعتبار .

4- الإتصالات بين الأعضاء وبين الأعضاء والإدارات أو الإقسام التي يمثلونها هامة جداً حتى يتحققوا من أن جميع العاملين لديهم الفهم الكامل بأنشطة الفريق التالية :

-  تغذية عكسية دائمة قائمة على إجتماعات شهرية لأعضاء الفريق .

-  مراجعات ربع سنوية رسمية مع فريق المتابعة أو الإدارة العليا.

-  نشر ربع سنوى لتقارير مختصرة عن تقدم سير العمل بشأن تنفيذ أنشطة الفريق لقصد زيادة دافعية الأشخاص المهتمين بالأمر .

5-  تبادل مؤشرات النتائج التي تم الحصول عليها بين الفرق المختلفة داخل المؤسسة سيحفز جميع الأفراد على أن يعملوا كفريق لتحقيق الهدف .

-  يجب على جميع الفرق أن تجتمع معاً مرة أو مرتين كل عام مع المشاركة الفعالة من جانب الإدارة العليا للمؤسسة .

6-  بذل الجهود لكى تبقى إدارة العملية طبقاً لما هو مخطط .

-  ليس هناك حاجة لإنشاء عملية معقدة .

-  تخفيض العمل الإدارى إلى صورة بسيطة حتى يمكن المتابعة .

7-  يجب أن يُظهر المديرون إهتماماً وعناية بالعمل من حيث :

-  مشاركة واضحة في جميع الإتصالات الأولية .

-  تدعيم القرارات الرئيسية للبرنامج.

-  مراجعة ربع سنوية لأداء كل فريق ، تُظهِر الإهتمام والعناية والمشاركة في الأنشطة المتضمنة .

-  الإتصال الشخصى بالفرق وإعلامهم بأى أنباء سارة أو غير سارة عن الأداء المتوقع.

وفيما يلى بعض المقاييس التي تمت التوصية بها لإدخال عملية الـ TEAM في مؤسسة ما:

-  أنشئ مجموعات لكل إجراء يراد تحسينه أو إدخاله (جميع هؤلاء الأفراد المتضمنين فى الإجراء من المستويات والوحدات المختلفة بالمؤسسة).

-  إهتم بأن يشارك خبير العملية ليساعد في تنفيذ الأعمال الأولية .

-  إختبر اولاً العملية باستخدام مشروع إسترشادى قبل محاولة التوسع فيها بحيث تغطى المؤسسة كلها بـ TEAMS مختلفة كثيرة

عملية تطوير تنظيم المؤسسة والتخطيط لأداء أفضل بها OD/PIP PROCESS

تم إستحداث هذه العملية بواسطة مكتب العمل الدولى (ILO) وإختبارها بنجاح في كل المؤسسات الخاصة والعامة في الدول المتقدمة والنامية .

ويعنى إصطلاح OD/PIP تطوير تنظيم /تخطيط المؤسسة نحو أداء أفضل لها .

وفيما يلي تعريفاً تنفيذياً لمصطلح OD/PIP ثبتت جدواه كإطار ودليل عمل .

“تطوير تنظيم المؤسسة/تخطيط تحسين الأداء (OD/PIP) هو جهد نظام شامل يتضمن إدارة المؤسسة ويهدف إلى زيادة فعالية المؤسسة العامة وإزدهارها ويساعد في تحقيق الأهداف النوعية والأهداف العامة للمؤسسة من خلال تدخلات مخطَّطة في هيكلها وعملياتها وذلك بإستخدام علم الإدارة والعلوم السلوكية وأيّ معارف أخرى مناسبة ” .

التعليم العالى فى ألمانيا

بروز اسم ألمانيا كبلد الدراسة وبلد المهندسين والمخترعين كان وراءه أسماء مثل هومبولت، آينشتاين، رونتغن، بلانك. ففي العصور الوسطى تسابق طلاب العلم نحو الجامعات التي تأسست حديثا في هايدلبيرغ وكولن وغرايفسفالد. وفيما بعد، وبعد حركة إصلاح الجامعات التي قادها فيلهلم فون هومبولت (1767-1835)، غدت الجامعات الألمانية المثل الأعلى للعالم الأكاديمي المتميز. فقد جعل هومبولت من الجامعة هيئة مستقلة للسعي نحو المعرفة. حيث يتوحد البحث العلمي مع التدريس، الأمر الذي يعني أن التدريس يجب أن يكون حكرا على الأساتذة الذين يمارسون البحث العلمي ويقدمون بالتالي نتاج خبراتهم العلمية للطلبة. وفي ذات الوقت يفترض في الطلبة والأساتذة على السواء أن يكرسوا الوقت والجهد للعلم فقط بعيدا عن أية رقابة أو تدخل حكومي.

ومن كان يرغب أن يصبح اسما لامعا في عالم المعرفة، كان عليه أن يزور جامعة ألمانية أو مركز أبحاث ألماني لفترة من الزمن. وفي مطلع القرن العشرين كان حوالي ثلث حملة جائزة نوبل من العلماء الألمان. وقد غيرت ابتكاراتهم وجه العالم: نظرية النسبية والانشطار النووي، اكتشاف جرثومة التدرن الرئوي وأشعة رونتغن.

وحتى حقيقة كون الولايات المتحدة اليوم الأمة الرائدة علميا في العالم، مردها إلى الباحثين الألمان. فقد وجد مئات العلماء الألمان الفارين من حكم هتلر، وكثير منهم من اليهود، مثل آينشتاين، وطنا جديدا لهم في جامعة أو في مركز أبحاث في أمريكا. وقد كان رحيل هؤلاء خسارة بالغة للبحث العلمي في ألمانيا، امتدت آثارها حتى العصر الحاضر.

النظرة الشاملة للجامعات الألمانية لا تولد الانطباع بأن هذه الجامعات تحتل مراكز متقدمة على الصعيد العالمي بشكل عام، وذلك رغم المستويات العلمية الرفيعة فيها. وقد تبينت الجامعات كما تبين القائمون على السياسة هذه الحقيقة وقام الجميع باتخاذ خطوات إصلاحية مناسبة. وهذه الإصلاحات في طريقها الآن لأن تغير مجمل الحياة الجامعية في ألمانيا. التغيرات التي يخضع لها النظام التعليمي اليوم لا يجاريها أية تغيرات في أي مجال آخر في المجتمع: فهي تتناول تعديل أنظمة شهادات التخرج وتبني شهادات متدرجة مثل البكالوريوس والماجستير، والسماح بفرض رسوم على الدراسة الجامعية، إضافة إلى خضوع المتقدمين للدراسة في الجامعات لامتحانات القبول، وتبني مبدأ التعليم الخاص، وكل هذا مصحوبا بالمزيد من التعاون الاستراتيجي بين الجامعات والمؤسسات غير الجامعية.

أما الهدف من هذه الإصلاحات فهو إعادة التعليم والبحث العلمي إلى مركزهما المتقدم على الساحة العالمية، وخاصة في ظل مناخ المنافسة المتزايدة. إن تغيير قوانين الدراسة الجامعية يمنح الجامعات المزيد من الحرية كما يتيح للأساتذة إمكانية المكافأة المادية المتناسبة مع الجهود المبذولة. هذا وتحاول الجامعات المعروفة تعزيز صورتها وسمعتها، بينما تدفع التصنيفات المختلفة (تصنيفات الجامعات)، والمتعلقة بالجودة وإقبال الطلبة، الجامعات نحو المزيد من التنافس وبذل الجهود.

وتساعد مبادرة التميز للجامعات الألمانية على تحقيق هذا الهدف أيضا. فمن خلال دعم الأبحاث العلمية المتميزة ستبرز “منارات البحث” لتنير عالم الأبحاث العلمية في ألمانيا، وتمد ضياءها إلى مجالات البحث العلمي في خارج ألمانيا أيضا. وبموجب هذه المبادرة تقوم الحكومة الاتحادية وحكومات الولايات بتخصيص مبلغ يصل في مجمله إلى 1,9 مليار يورو، حتى العام 2011. ويقدم الدعم لثلاثة مجالات أساسية في الأبحاث والعلوم: يفترض أن تقوم معاهد الدراسات العليا والخريجين بإتاحة برامج الدكتوراه المصحوبة بأفضل شروط البحث العلمي المتميز لجيل الشباب من الباحثين. إقامة تجمعات مراكز الأبحاث (التجمعات العنقودية المتميزة) في الجامعات، التي يفترض أن تشكل مؤسسات بارزة على المستوى العالمي تقوم فيها الأبحاث بالتعاون مع كل من مؤسسات غير جامعية ومعاهد تخصصية عليا ومع القطاعات الاقتصادية المختلفة (البحث العلمي في الجامعات). في المجال الثالث يتم تقديم الدعم لمشروعات “أفكار المستقبل من أجل تطوير وتوسيع البحث العلمي الجامعي”، وذلك لتطوير خطط البحث العلمي في عدد من الجامعات المتميزة، يمكن أن يصل إلى عشر جامعات ألمانية. وشرط الحصول على هذا الدعم هو أن يتوفر في الجامعة على الأقل تجمع (عنقودي) متميز للبحث العلمي، ومعهد للدراسات العليا والخريجين، خطة واضحة للعمل في المستقبل. وتقوم لجنة تحكيم مستقلة باتخاذ القرارات بشأن هذه مبادرة التميز هذه خلال جولتين من الخيار. وقد انتهت الجولة الأولى في خريف عام 2006: وقد تميزت كل من جامعة لودفيغ ماكسيميليان في ميونيخ والجامعة التقنية في ميونيخ وجامعة كارلسروة بالمجالات الثلاث، وحصلت جميعها بالتالي على لقب جامعة متميزة

وقد تم أيضا اختيار 18 معهد للدراسات العليا والخريجين و 17 تجمع (عنقودي) للأبحاث من بين أكثر من 300 مشارك في المسابقة. وتجري الجولة الثانية من المنافسة في خريف عام 2007.

نظام التعليم العالى :
بعد الحرب العالمية الثانية تطور في ألمانيا نظام للتحصيل العلمي العالي يعتمد على تنوع كبير في التخصصات لم يسبق له مثيل، وقد تثبتت دعائم هذا النظام بعد الوحدة الألمانية عام 1990. ومن يرغب اليوم بالدراسة في ألمانيا يمكنه الاختيار بين 376 مؤسسة للتعليم العالي منتشرة في كافة نواحي البلاد (أنواع مؤسسات التعليم العالي) إمكانية الربط لينك “أنواع مؤسسات التعليم العالي”، مجلة دويتشلاند العدد الأول 2007، صفحة 8-9. سواء في مدينة كبيرة أو وسط الخضرة الريفية، في ظل أجواء قديمة تقليدية أو أجواء عصرية في قمة الحداثة، وسط منطقة صغيرة أو كبيرة: ولاية نوردراين – فيستفالن وحدها تحتوي على أكثر من 19 جامعة و25 معهد عالي تخصصي و 8 معاهد فنية عليا. تأسس الكثير منها في ستينيات وسبعينيات القرن الماضي، في عصر الانفجار الجامعي، الذي تضاعف فيه عدد الدارسين خمس مرات خلال عقدين من الزمن. وقد ازداد عدد الطالبات بشكل خاص خلال هذه الفترة، حيث يقارب اليوم عدد الطلاب الذكور

ويبلغ عدد الطلاب في ألمانيا اليوم حوالي 2 مليون. وتبلغ نسبة الذين يلتحقون بالجامعات من مواليد العام الواحد أكثر من الثلث، والنسبة في تزايد مضطرد. ورغم ذلك تقع ألمانيا تحت المتوسط العالمي من حيث نسبة الملتحقين بالتعليم العالي. ويعود هذا من ناحية إلى انخفاض نسبة التلاميذ الذين ينهون التعليم المدرسي بشهادة تخولهم الدخول إلى الجامعة. ومن ناحية أخرى إلى اختيار حوالي ثلث الحاصلين على الشهادة الثانوية (البكالوريا) متابعة الدراسة في التعليم المهني حسب النظام المزدوج الفعال (انظر صفحة 121).

ويتيح هذا النظام إمكانية التدرب على العديد من المهن، كالمهن اليدوية التقنية أو مهن المساعدة الطبية، على سبيل المثال، من خلال دراسة مهنية حرفية، بينما تتطلب هذه المهن في دول أخرى دراسة جامعية.

بالإضافة إلى ذلك تلعب الجامعات الخاصة في ألمانيا دورا ضئيلا جدا بالمقارنة مع الدول الأخرى: 96% من الطلاب يدرسون في مؤسسات حكومية. ومنذ السبعينيات تأسس العديد من الجامعات غير الحكومية وغير الدينية، والتي تعتمد في تمويلها على الرسوم الدراسية والتبرعات.

حتى 2006 كانت الدراسة الجامعية الأولى في ألمانيا مجانية. ولكن مع الفصل الدراسي الصيفي 2007 فرضت بعض الولايات الاتحادية رسوما جامعية بمقدار 500 يورو للفصل الدراسي الواحد. ومن المتوقع على المدى المتوسط أن تقوم معظم الولايات الاتحادية بفرض الرسوم الجامعية وذلك كمساهمة في تمويل الجامعات والمعاهد العليا العامة (الحكومية).

الجامعات التقنية والمعاهد التخصصية :

بينما تلتزم الجامعات التقليدية بالجوانب العلمية البحتة وتقدم مجالا واسعا من العلوم، من علوم الآثار إلى العلوم الاقتصادية، تختص الجامعات التقنية (TU) بالعلوم الهندسية والعلوم التطبيقية. وتتمتع هذه الجامعات التقنية الألمانية بسمعة عالمية على اعتبارها مراكز تخريج مهندسي المستقبل. ويزداد إقبال الطلاب الأجانب عليها بشكل خاص.

منذ نهاية السبعينيات تطور نظام ألماني متميز، قام العديد من الدول بتقليده: المعاهد التخصصية العليا (FH). أكثر من ربع الطلبة الألمان يؤم اليوم هذه المعاهد، وما يسمى في بعض الولايات بالأكاديمية المهنية، وهي على علاقة وثيقة بالشركات. وما يجتذب الطلاب بشكل خاص إلى المعاهد التخصصية العليا هو سرعة الدخول في الحياة العملية – حيث تدوم الدراسة عادة ثلاث سنوات – إضافة إلى التوجه العملي لهذه المعاهد. الدراسة المكثفة والمتشددة إضافة إلى الامتحانات العديدة تشكل كلها ضمانة لفترة دراسة قصيرة نسبيا. إلا أن هذا الأمر لا يعني إهمال الجانب العلمي، ففي المعاهد التخصصية العليا التي يبلغ عددها 170 معهدا، تجري الأبحاث العلمية على أعلى المستويات، ولكن بشكل أساسي فيما يتعلق بالتطبيقات الصناعية.

الطلاب الاجانب :
ألمانيا مكان محبوب للدراسة لدى جيل الشباب من كافة أنحاء العالم. ويبلغ عدد الطلبة الأجانب في الجامعات الألمانية حوالي 248000 طالب وطالبة، بزيادة تصل إلى 70% عن عام 1995. واحد من كل ثمانية طلاب في ألمانيا يأتي من الخارج، وتأتي غالبيتهم من دول الاتحاد الأوروبي، وخاصة دول شرق أوروبا ومن الصين. وتعتبر ألمانيا بعد الولايات المتحدة وبريطانيا أهم بلد بالنسبة للطلبة الأجانب.

هذا النجاح في تحقيق “عالمية” الجامعات الألمانية يعود إلى الجهود المشتركة التي بذلتها السياسة والجامعات على السواء. فقد انطلقت قبل سنوات حملة تعريف ودعاية للجامعات الألمانية في الخارج. إضافة إلى ذلك ساهم العديد من الجامعات وبمساعدة الحكومة بتأسيس جامعات شريكة في الخارج، منها في سنغافورة (جامعة هانوفر التقنية)، وفي القاهرة (جامعتا أولم وشتوتغارت)، وفي سيؤول (المعهد العالي للموسيقى في فايمار). والعنصر الفعال في مثل هذه المشاركات مع الخارج هو الهيئة الألمانية للتبادل الأكاديمي الخارجي (DAAD)، التي تقوم بدعم تبادل الطلاب والعلماء مع كافة أنحاء العالم. وللهيئة مكاتب وأساتذة واتحادات لخريجي الجامعات الألمانية في أكثر من مائة بلد. كما ساهمت في تأسيس العديد من الكليات والتخصصات باللغات الأجنبية (معظمها باللغة الإنكليزية) في الجامعات الألمانية.

إضافة إلى ذلك يقوم المزيد من الجامعات والكليات بتعديل نظم شهادات التخرج وتبني شهادات تتلاءم مع النظم العالمية، مثل البكالوريوس والماجستير. ومن المفترض أن تنهي الجامعات الألمانية هذا التحول وتتبنى النظم العالمية مع عام 2010، وذلك وفق ما نص عليه “بيان بولونيا” الذي وقعته الدول الأوروبية. والذي سيسهل من جهة تنقل الطلاب بين دول القارة الأوروبية، كما سيعمل من جهة أخرى على جعل أوروبا أكثر جاذبية للأكاديميين القادمين مما وراء البحار، من خارج القارة.

ما تقوم به المعاهد الفنية والموسيقية العليا منذ زمن طويل سوف تتبناه بقية الجامعات ليصبح شيئا اعتياديا فيها. فحتى وقت قصير كانت قلة قليلة من الكليات تختار طلابها بنفسها. وفي التخصصات التي تفرض شروط قبول خاصة على المتقدمين لها، وهي حاليا علوم الأحياء (بيولوجيا) والطب والصيدلة وعلم النفس والطب البيطري وطب الأسنان، يتم منح مقاعد الدراسة وتوزيع الطلاب على الجامعات من خلال هيئة مركزية هي ZVS، وذلك وفق قاعدة 20 – 20 – 60. وبالنسبة للتخصصات التي لا يتم توزيع مقاعد الدراسة فيها بشكل مركزي، تقع المسؤولية على الجامعات مباشرة. وتختلف هنا معايير منح المقاعد الدراسية بين الجامعات. وتتجه العديد من الجامعات الآن إلى الاستفادة من هذه الفرصة وإلى إجراء امتحانات قبول أو امتحانات شفوية للمتقدمين لها، بقصد اختبار إمكانياتهم واختيار الأفضل منهم.

المصدر : كتاب حقائق عن ألمانيا

Hello world!

Welcome to WordPress.com. This is your first post. Edit or delete it and start blogging!